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厨房管理可以说是令很多人头疼。特别一些老板开高价请来的厨师长。行政总厨。当然他们的压力也非常的大。做为厨师里的最高领导人。如何管理好一个厨师。对有的人来说很简单做到。但对有的来说。却好像总也做不好。下面就给大家介绍一位甩手掌柜。他是一家酒店的总厨。我们来听听他是如何来管理厨房的。下面一起来介绍听他来经验

厨房管理总体上分为“硬管理”和“软管理”两种方式，“软硬兼施”方能达到最佳效果。“硬管理”主要是抑制员工工作中的惰性和随意性，它不带什么“人情味儿”，如果违反厨部各项管理条例，将受到相应的经济处罚；“软管理”实质上是一种激励机制。厨部的核心是产品质量，而厨房的产品又有其特殊性，这种“产品”并非是机械化生产的，那么员工的工作态度就是影响产品质量的重要因素，“软管理”的目的就是充分地调动每一位员工的积极性，从而达到稳定和提高产品质量的目的。
    但是，激励机制的形成并没有想象的那么简单：定得太高了，老板觉得吃亏；定得不公平了或者因标准太高而没有得到奖励的可能，手下人要闹情绪——这需要建立一个科学合理、责任利益到人的评价体系。怎么才能找准这个最合理的基点呢？今年被任命为总厨后，我就实行了自己的办法，花整整两个月的时间来寻找这个“基点”。基点一旦确定，就牢牢把握住了“人”的因素，所谓厨房管理，便不再是难题。
    陈亮电话：013871477381，本文中如有不明之处，可直接与陈亮联系。

两个月找基点        
做张表格 细密周到
    实施我的方法，头两个月是关键时期，这两个月的重头戏是一张我精心设计的专用表格——《员工业绩综合考核表》，上面分列“出品质量”、“销售份数”、“销售金额”、“投诉率”、“出品速度”等软性内容以及考纪、考勤等“硬管理”的规定，每一项都确定分数，合计100分，此表每个工作小组一份，按每组的执行情况打分，头两个月各人当月的工资就根据表格上的总分，按一定比例折算出来。
为摸底细 耍个花招
    这两个月我要得出的结论是:厨师在心态平和、乐观积极的状态下到底每人能做成什么样，具体说就是能炒多少份菜、这些菜营业额是多少。此间最关键的一点是：千万不要让员工知道厨师长要给他们找这个“任务基点”。假如厨师知道你要根据他这两个月的月营业额给他定任务，他宁愿这两个月少拿点钱也要尽量少干活，以使厨师长给他定的任务额少一点——这样他完成起来容易，想超额拿奖金也不是问题。
    至于这张表格，就是为实现这个目的耍了个小小花招:正因为这表看起来挺像那么回事儿，员工自然就觉得酒店会按此执行下去，就会在毫无“防范”的情况下“中招”、发挥出最佳水平，而我则可以在一旁气定神闲地观察每个人，并摸出实底儿。说白了就是虚晃一枪，旨在稳定军心、转移员工的注意力，我真正想要取得的核心指标只此一项——每人每月所炒菜品的总销售金额，这就是我要摸的“基点”。
“硬管理”参与综合考评
    《员工业绩综合考核表》中，要体现的是“综合考察”，如果只考察出菜质量和销售份数等项目，只靠这些项目拿分、拿工资，势必会造成厨师们只顾及多炒菜、快炒菜，而忽略考勤、考纪、卫生、节约等等环节，那么厨房中肯定要天下大乱。因此，“硬管理”参与考评，就可以考察出员工在维持厨房正常秩序下所能达到的水平。在进行两个月的考察之前，就要制定出详细的考勤、考纪、卫生等厨部管理条例及处罚措施等硬性规定，并列入表格，以分数的形式体现出来。
机动菜：“专菜专做”也灵活
    我将厨房人员分为16个档口，其中有12个炒锅、1个凉菜、1个煨汤、1个面点、1个蒸菜，每个档口由一个师傅带一个打荷、一个配菜，三个人组成1个小组，每个小组是一个利益的整体，一荣俱荣，一损俱损。每个档口都有个与《员工业绩综合考核表》（左图）基本相似的表格，根据每一位员工的特长，合理安排岗位。
    因为炒锅有12个，这就涉及到菜品分配的公平及效率问题。为保证出品统一，一般厨房中都是“专菜专做”，但是，把每个菜品都分得很细、很死有弊端，很可能造成某些师傅忙得脚不沾地、另一些师傅又闲得无聊。为解决这个问题，我从所有菜品中抽出30％作为机动菜，而将70％的菜品分配到人，这70％菜品的分配规则主要是看每个人最适合、最擅长做什么菜。另外的30％多为比较常见且出菜快的菜品，它们作为机动菜，是为了在酒店生意高峰期或客人点菜不均时能进行合理调节，以免影响上菜的速度。“点菜不均”是指，某个客人点的一桌菜不巧都是同一位师傅擅长的，如果全由他一人来做，必定要延长上菜的速度，如果把菜单中属于机动菜的分摊给另外的师傅，就可减轻他的压力，也不至于让客人催菜。

    机动菜的分配一般由“荷王”（即荷台的主管）处理，因为都是常规菜，所以只要哪个师傅不太忙、而他又愿意做，随便塞给哪个人都能随手做出来。
得分多少看菜品
    前两个月内，我根据工艺的复杂程度给每个菜品定了分数，列张详单，厨房人员人手一份。比如拔丝菜，因为操作起来难度系数会高一些，一个菜就定3分，而一个普通的炒菜定1分，要做三个才能得3分，机动菜一般都是1分1个的炒菜。这个分数不是随便定的，只有厨师长自己对每道菜烂熟于心，才能将分数定到大家都心服口服，也才能真正达到目的。
专人核算 用处多多
    安排专人记录和核算每人每天所做菜品的份数和金额。这种核算有三大作用：统计每人的月销售额、做旺菜排行榜、核查成本控制等。
    这个“专人”是财务部门派来的一个统计员，他的统计工作并不复杂，因为每个点好的菜送到厨房来时会有个小单，谁炒的这个菜谁就把小单留下，并按类别自己分好。统计员核算的数字有两项，一是统计每人每月炒了多少钱，二是统计每道菜炒了多少份，并凭借这个份数推出每个星期销量最高的15道菜，在营销例会上对负责餐厅点菜的服务员作通报，让他们将这15道旺菜着重推荐给客人。

    跟其他酒店不同，我们酒店不会将一些高档菜品向客人强制推销，有新菜推出时，服务员可以推荐给客人、引导他们尝试，客人认可了，下次来自然还会点。在我这里，是数字说话，只有销量好的菜，我才会去让服务员去推。所以，厨师只要菜做得不好，服务员根本不给推，这个菜就慢慢做死了，厨师的钱自然也拿得少了。这种优胜劣汰的“市场规律”引进后，自然刺激了厨师千方百计做出讨顾客欢心的菜品；而且因为销量要与工资挂钩，厨师也不再像以前只管把菜炒好，而是要兼顾出品和营销，只要出了新菜就要给服务员讲课，讲得越透彻、越能摸透客人的心理，菜品就能推得越快。
    另外，我还能根据统计出的数据来抽查成本控制情况。比如一个菜本月进价是1000元，最后出来的当月总售价是2000元，那么毛利率有50％，控制得还可以;如果只卖到1500元，成本就偏高，就要找到炒菜的厨师来分析到底是哪个环节出现了问题，并予以解决。

两个月后……   
    两个月后的厨房，到底有了哪些不同？
按“基点”定任务
    两个月的考察期过后，我就统计出了每个人的月销售额，这就是我要的“任务基点”，在第三个月月初，就要根据这一“基点”确定任务了：根据每位员工的月销售额与厨房当月的总营业额的比例，将总任务分配到人。比如，前两个月每月的总营业额是100万，而其中一个小组的月销售额是8万，假设第三个月的总任务额是110万，那么这个档口所分配的任务额就应该是（8万/100万）×110万＝8.8万。
发工资看业绩
    在确定此任务额后，《员工业绩综合考核表》便不再适用，员工每月的工资不再是按得分发放，而是直接看任务额，按照以下办法分配，多劳多得：
    基本工资 ＋超额的x％＝实发工资
    基本工资 －差额的y%＝实发工资
    假设一个档口当月的任务额是8万，而当月的销售额为10万，按照一般酒店的情况，可定系数x＝3，那么奖金就是（10万－8万）×0.03＝600元。至于这600块钱的分配，刚试行时是按工资比例来分，后来大家都反映这种方法不公平，就取消了，现在是每个小组自己来分，每个人能拿到的奖金每月在50元-200元之间。
如果当月任务没能完成，就要按比例扣罚。我现在厨房中实行的比例是，如果比任务额少完成1000元就要扣50元（每个小组为一个单位，扣的钱由小组成员自行分配）。如果任务实在完不成，而这个档口的主管又确实想在这里做下去，厨师长可以帮他们找找原因想些办法，比如下个“死菜”、上个时令菜等等。
   为保证员工有长期的积极性，要注意以下几点：
    1、任务分配要合理，要让他有完成的能力；任务不能因生意的好坏而经常改动。
    2、差额的y％以小组基本工资（即小组三个成员的基本工资加起来）的10％封顶，以确保员工的利益。
“硬管理”同样生效
    《员工业绩综合考核表》虽然不再适用，但酒店制定的考勤、考纪、卫生等硬性管理条例依然有效，如果员工违反其中条款，就要按规定接受罚款等处罚。与考察期内不同的是，这些处罚不再体现为分数的形式，而是直接按罚款数额从工资中扣除，与是否完成任务额等等无关。例如节约能源这一项，如被厨师长发现“长流水”，在头两个月可能只是记一下责任人的名字，月底累计后扣分；而从第三个月开始，每发现一次，责任人就要被罚款20元。

　其中有个特例是投诉率。在头两个月中，只要有客人投诉，责任小组就要扣分，不论什么情况；而从第三个月开始，就要具体情况具体分析。我把客人的投诉分为几种层次：一是产品本身的质量原因，比如炒糊了或者炒得明显过咸、过淡，就要炒锅师傅买单；二是客人的口味问题，一般会让厨房再做调整，不会进行处罚；三是菜品中出现异物的，既可能是大师傅的责任，也可能是洗菜、配菜的原因，就要整个小组的人买单。
机动菜依然保留
    30％的机动菜，在两个月的测评期后也要继续保留，以调节上菜速度。不同的是，前两个月之内，每个菜品都是按得分来计算，不管是机动菜还是分配菜；而从第三个月开始，就不再记分，而是直接统计所炒菜品的销售额。

附：
《员工业绩综合考核表》怎么用？

    《员工业绩综合考核表》共列有十二项，最后一项是“综合得分”，下面共有十六空行，每个档口（即小组）各占一行。前十一项中，每项所占的分数按照与菜式出品的关系的密切程度来定，如前三项“出品质量”、“销售份数”、“销售金额”是最重要的，都是15分，其次是投诉率、出品速度、考纪，都是10分，考勤、卫生等均为5分，因此要想提高综合得分，前三项一定要抓好。

分数是怎么打出来的？
     打分的基本流程是根据每天做的单项记录的具体数据，在月底进行排名，并根据排名给各个小组打分，把每个小组各个分项的得分加起来，就是本小组的综合分数。
    统计与排名
    这张表格的后面，是更多更繁复的数据，需要专人做好每天的记录。
    比如每个小组的“销售金额”、“销售份数”、“菜品总分”等项，每天收台后，由财务部的统计员把各组长手中的单子收集起来加以统计，当天晚上就可得出详细数据，记录到专用的本子上。到月底就可根据这些数据分别对每项进行排名。
    “出品速度”的统计:每个菜都事先规定一个常规情况下的出菜速度，比如鱼香肉丝为3-5分钟。出品速度的控制由传菜部考核，传菜单上会有下单和出菜的时间，一般每张台要控制在20分钟内收单，如果超过这个时间，传菜部就会主动投诉并作记录，并在月底按此记录进行排名，按记录从少到多排列。
    “投诉率”的统计：投诉率是指，如果做了100个菜，客人提意见的有6个，不管最后是否退菜，投诉率都是6％。这一项由厨师长负责统计并在月底进行排名，同样是按照从少到多进行排列。
    “个人公共卫生”和“节约能源”、“设备用具”、“考勤”等项并不做排名：只要发现长流水、长明灯的情况，这5分就全没有了，一般会有3-4个小组有这种情况；又如“考勤”这一项，全勤可以拿5分，只要有迟到、旷工等情况，一律0分。
    评分：有集中也有民主
    名次排好了，按照以下的名次与分数的对照形式打分：

	1-3名	4-13名	4-16名
15分的项目	15分	10分	0分
10分的项目	10分	5分	0分
5分的项目	5分	3分	0分

    
        综合得分是把每个分项的得分加起来，因此，只有其中一项得分高的，总分上不一定占便宜。比如，凉菜出菜较快，在销售份数上占了优势，但因为凉菜单个菜品的分数较低，菜品总分就不一定还能排在前面。
    评分时所有小组组长都要一起开会讨论。开会时，我先将自己已基本定下的分数公布给大家，并讲明这样打分的理由，如有不同意见，可再提出。假设2号锅的出品速度排在13名，我给他打了两分，他讲出他的反驳理由后，除去他本人外，如果5个人认为我定的分数合理，而另外10个认为不合理，那么就可以按照大多数人的意见来，再给他加上1分。这就做到了以民主化带动全员管理，因为分数的多少直接跟每个人的利益挂钩，他们当然都会积极主动地参与进来。

总分与工资如何挂钩？
    我规定，综合得分在60分以下的，当月工资扣除基本工资的20％；60-85分之间的，发放基本工资；85分以上的，除基本工资外，还发基本工资的20％作为奖金。从两个月的推行情况看，能够拿到奖金的最多三四个小组，基本上都拿的是基本工资。